“LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS”

INTRODUCCIÓN

         La finalidad de este tema será de estudiar las organizaciones como sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos, los cambios a lo que se ven expuestas las organizaciones, cómo los enfrentan y los modelos y proyectos que deben emplear para salir adelante en un ambiente tan competitivo como el actual, tras los procesos de transformación.

Definitivamente las organizaciones representan un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos, para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad. 

En tal sentido, las organizaciones son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones, por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto o brindar un servicio.


 

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la denominación "Teoría General de Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de científicos. Sobre estas bases se constituyó en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:

a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos.

b. Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que carecen de ellos.

c. Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos

d. Promover la unidad de la ciencia a través de principios conceptuales y metodológicos unificadores.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

La teoría general  de  sistemas  afirma  que  las  propiedades de los  sistemas  no pueden separar sus elementos, ya  que  la  comprensión  de un sistema se da sólo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1.      Los sistemas existen dentro de los sistemas.

2.      Los sistemas son abiertos.

3.      Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por razones fundamentales:

Debido  a  la  necesidad  de  sintetizar  e  integrar  más  las teorías  que  la precedieron,  llevándose   con  éxito  cuando  se  aplicaron las  ciencias del comportamiento  al  estudio  de  la organización.

a)     La cibernética y la tecnología informática, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia  una  teoría  de sistemas aplicada a la administración.

SISTEMAS ABIERTOS:

Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia, información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa, teleología, morfogénesis, equifinalidad). 

 SISTEMAS CERRADOS:

Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropía, equilibrio). En ocasiones el término sistema cerrado es también aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija, rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.

      I.            ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

   La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

    II.            CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN:

En un entorno donde las empresas sean capaces de generar recursos que le permitan no sólo mantener su nivel de actividad actual sino generar un excedente, deberán decidir qué hacer con ese excedente. Las decisiones pueden ser múltiples y estarán todas muy condicionadas unas con otras.

Inicialmente, deberá analizarse si, además de generar un excedente de recursos (beneficio), la empresa es capaz de generar valor para el accionista. Esta situación se producirá cuando la rentabilidad de los recursos de los accionistas comprometidos en la empresa sea superior a la que obtendrían aplicándolo a otra inversión con el mismo nivel de riesgo.

Una solución posible a tomar sería la de retribuir a los accionistas mediante un reparto de dividendo. Esta situación, mantendría satisfechos a los accionistas, que verían así aumentar su nivel de ingresos. Aparentemente, a mayor dividendo mayor satisfacción. Sin embargo, la adopción de esta solución estaría admitiendo el hecho de no tener un proyecto capaz de seguir incrementando el valor del accionista: Diríamos que no necesitamos recursos adicionales (retener los beneficios) porque no tenemos inversiones para lo cual aplicarla. Si por el contrarío se opta por mantener los recursos en la empresa, debemos generar un volumen mayor de recursos (beneficio) que permita dar valor en el tiempo evitando que no se reduzca la rentabilidad. Por lo tanto, la empresa deberá crecer.

 III.            PROCESO DE FUSIÓN:

La fusión es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad.

o       CLASIFICACIÓN:

§        Pura

§        Por absorción

§        Horizontal

§        Vertical

§        Conglomerado

  IV.            LIDERAZGO:

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

·        ESTILOS DE LIDERAZGO:

 
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

a.    EL LÍDER AUTÓCRATA:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

b.    EL LÍDER PARTICIPATIVO:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

c.     EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

d.    CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

    V.            TEORIA DE LA CONTINGENCIA:

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.  Nace  a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias.

 VI.            PROCESOS EMPRESARIALES:

Las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa.

VII.            PROCESOS RECTORES:

El proceso rector se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intraempresarial.

Al hablar de vinculación y conducción intraempresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores.

VIII.            PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA:

Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.

 IX.            PROCESOS FINANCIEROS:

Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros . En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera.

    X.            PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración.

 XI.            GERENCIA DE PROYECTOS:

¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

¿Qué es la Gerencia de Proyectos? (Project Management, Aplicación y Seguimiento)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:

·        Satisfaga las necesidades del cliente

·        Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.

·        Sea culminado a tiempo.

·        Traiga beneficios a la empresa.

El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.

XII.            CARACTERISTICAS Y MANEJO DE UN PROYECTO:

·        Tener un principio y un fin.

·        Tener un calendario definido de ejecución.

·        Plantearse de una sola vez.

·        Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades específicas.

·        Contar con un conjunto limitado de recursos.

Reglas para la dirección de un proyecto:

·        Establecer un Gran Designio.

·        Determinar Objetivos del proyecto.

·        Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de tiempo.

·        Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.

·        Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.

·        Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.

·        Mantener informados a todos los elementos efectuados.

·        Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de un consenso.

·        Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.

·        Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.

XIII.            SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES:

Popularizado por Motorola, como filosofía, método de administración y herramienta para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma.

Nació  como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia.

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual.

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC.

1.- Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.

2.- Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.

3.- Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.

4.- Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

5.- Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

CONCLUSIONES

         La Teoría General de Sistemas nos da los fundamentos necesarios para la creación y descripción de sistemas, y también herramientas para el análisis de estos, por eso se dice que la “TGS” es aplicable a cualquier campo de estudio. Además que los diferentes tipos de administración han permitido que los empresarios sean más organizados, enfocados en las tareas a cumplir para lograr los objetivos y en general, maximizar los recursos. 

Lizza Alfonso.

                   El Administrador, a nivel empresarial  o personal, debe tener bien claro el lugar y entorno donde se encuentra, por existir una gran variedad de factores o variables que pueden influir en el desempeño y logro de los objetivos y metas. Estas Variables son internas (debilidades) o externas (amenazas), y las mismas deben ser manipuladas por el Administrador de manera que no afecten las funciones, convirtiéndolas en fortalezas. Todos los aspectos económicos, sociales, y materiales de la organización se encuentran interrelacionados entre si, y el deber de un buen Administrador el tratar de logar la armonización de estos elementos.

                   Nuestro entorno es muy cambiante, y en especial el aspecto tecnológico, y por ello es importante o vital actualizarnos constantemente a estos cambios, para ofrecer lo mejor de nuestro trabajo y dar una respuesta a nuestros clientes de manera oportuna, eficiente y eficaz. De lo contrario como empresa perderíamos participación en el mercado económico y la percepción ingresos. Toda buena empresa debe mantener el seguimiento, control y retroalimentación en cada uno de sus procesos y proyectos con el fin de no perder su horizonte y alcanzar las metas en el tiempo planeado, preferiblemente antes.                        

José Gregorio Rodríguez B.

Para poder tener una buena funcionalidad en una organización es necesario conocerlos principios básicos de la administración y los modelos administrativos propicios que se utilizan para lograr el objetivo, dichos principios se remontan desde la creación de la teoría general de sistemas (TGS) en la década de los 50. También hay que tener en cuenta lo importante que debe ser para la organización la creación de estrategias que los ayuden a la toma de decisiones en el momento oportuno esto se logra con una buena organización o división de los sistemas para poder coordinar y controlar cada una de las áreas y lograr el cumplimiento de los procesos establecidos teniendo siempre en cuenta un factor tan importante como lo es la innovación para crecer mas como organización establecida en el mercado y poder marcar pauta y diferencia frete a la competencia.

Erika Navarro.

BIBLIOGRAFIA

  "Teoría de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann", Arnold, M. Revista Paraguaya de Sociología. Año 26. Nº75. Mayo-Agosto. 1989. Páginas 51-72. 

“Introducción a la TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS” Pág. 54.