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martes, 1 de marzo de 2011

MECANISMO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

INTRODUCCIÓN


A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.

En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.

Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales como: El Kaizen En El Gemba, Reingeniería, Justo A Tiempo, Programa Permanente de Mejoramiento, Modelo De Las 5 Fuerzas De Porter y Las Normas I.S.O.

 
KAIZEN

Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". 

EL KAIZEN EN EL GEMBA


Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.

En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
 

GEMBA KAIZEN


Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. El Kaizen en acción, la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

Ø      Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.

Ø      Un sistema de producción justo a tiempo.

Ø      Mantenimiento productivo total.

Ø      Despliegue de políticas.

Ø      Un sistema de sugerencias.


EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA


El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios.

Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.



QUE ES REINGENIERÍA

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

Ø      Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

Ø      Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

Ø      Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

Ø      Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.


Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.

La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.


POR QUE HACER REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)


IMPLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA

  Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Ø      Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Ø      Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Ø      Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Ø      Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Ø      Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Ø      Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

Ø      Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Ø      Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Ø      Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Ø      Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

Ø      Se comprimen verticalmente los procesos.
Ø      Los pasos del proceso siguen un orden natural.
Ø      Existen procesos en múltiples versiones.
Ø      Se realiza el trabajo donde tiene sentido.
Ø      Se reducen chequeos y controles.


HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.

Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.


COMO HACER UNA REINGENIERÍA

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

Ø      Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Ø      Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Ø      Entender y medir los procesos actuales.
Ø      Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Ø      Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.



JUSTO A TIEMPO

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1.         Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias.

2.         Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.

3.         Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

4.         Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.


BENEFICIOS O VENTAJAS

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

Ø      Reduce el tiempo de producción.
Ø      Aumenta la productividad.
Ø      Reduce el costo de calidad.
Ø      Reduce los precios de material comprado.
Ø      Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
Ø      Reduce tiempo de alistamiento.


ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

Ø      filosofía JAT en sí misma
Ø      Calidad en la fuente
Ø      Carga fabril uniforme
Ø      Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
Ø      Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
Ø      Sistema de control conocido como sistema de halar o kamba.
Ø      Compras JAT

MEJORAMIENTO CONTINUO

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).


IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
                                                            
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.



MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta reveladora de la estrategia de una Unidad de Negocio  utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:


 
1.         Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

2.         Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato.

3.         Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?

4.         Poder  de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

5.         Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:

6.         El Gobierno.



CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS

Ø      Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
Ø      Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
Ø      Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.


AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES


Ø      Existencia de barreras de entrada.
Ø      Economías de escala.
Ø      Diferencias de producto en propiedad.
Ø      Valor de la marca.
Ø      Costes de cambio.
Ø      Requerimientos de capital.
Ø      Acceso a la distribución.
Ø      Ventajas absolutas en coste.


INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES

Ø      Poder de los compradores.
Ø      Poder de los proveedores.
Ø      Amenaza de nuevos competidores.
Ø      Amenaza de productos sustitutivos.
Ø      Crecimiento industrial.
Ø      Sobrecapacidad industrial.


NORMAS ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

Ø      Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.
Ø      Aumento de la productividad
Ø      Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
Ø      Mejora continúa.
Ø      Aumento de la productividad


NORMAS ISO 9001:2000

La serie se compone de:

ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario (sustituye a la ISO 8402 y a la ISO 9000-1)

ISO 9001. Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9004 – Guías para la mejora del funcionamiento (sustituye a la ISO 9004-1)

ISO 19011. Guías para auditar los Sistemas de Gestión de Calidad y de Gestión Medioambiental.

Los puntos expuestos a continuación resumen los aspectos nuevos que introduce la nueva norma:

ISO 9002 desaparece. ISO 9001 recoge todos sus aspectos.

ISO 9003 queda suspendida. No habrá un modelo equivalente.
La nueva norma está basada en un modelo de proceso.
La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla los 8 principios de la Gestión de Calidad, elaborados por ISO que actúan como base y fundamento de las normativas relacionadas con la Gestión de la Calidad. Estos son:

Principio 1: Organización centrada en el cliente.
Principio 2: Liderazgo.
Principio 3: Compromiso de las personas.
Principio 4: Enfoque a procesos.
Principio 5: Enfoque hacia la Gestión del Sistema.
Principio 6: Mejora Continua.
Principio 7: Enfoque objetivo para la toma de decisiones.
Principio 8: Relaciones con el suministrador mutuamente beneficiosas.

La nueva norma consiste en una introducción y las siguientes 8 cláusulas:
Ø      Ámbito.
Ø      Referencias normativas.
Ø      Términos y condiciones.
Ø      Sistema de Gestión de Calidad.
Ø      Responsabilidades de la Dirección.
Ø      Gestión de los Recursos.
Ø      Realización del producto.
Ø      Medición, análisis y mejora.

Las cláusulas 4 a 8 constituyen la base del Sistema de Gestión de Calidad documentado.
Las diferencias más significativas entre la nueva norma y la versión de 1994 son:
Ø      La nueva norma está orientada a los procesos de la organización.
Ø      La nueva norma incluye el requisito de mejora continua.
Ø      La nueva norma contiene un requisito a cerca de la planificación de la calidad con políticas y objetivos cuantificables y medibles.
Ø      La nueva norma está enfocada al cliente.


NORMAS ISO 9004

La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia. El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en ocho principios de gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores, socios y la sociedad en su conjunto. Las actuales normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se integrarán en una única norma ISO 9001. Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se están desarrollando como un par consistente de normas. Mientras la norma ISO 9001 se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, la norma ISO 9004 va más lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las organizaciones.


ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales,  es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.

A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía,
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:

1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
Ø      Generalidades.
Ø      Reducción en el alcance.

2. Normativas de referencia.

3. Términos y definiciones.

4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
Ø      Requisitos generales.
Ø      Requisitos de documentación.

5.Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
Ø      Requisitos generales.
Ø      Requisitos del cliente.
Ø      Política de calidad.
Ø      Planeación.
Ø      Responsabilidad, autoridad y comunicación.
Ø      Revisión gerencial.

6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
Ø      Requisitos generales.
Ø      Recursos humanos.
Ø      Infraestructura.
Ø      Ambiente de trabajo.

7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
Ø      Planeación de la realización del producto y/o servicio.
Ø      Procesos relacionados con el cliente.
Ø      Diseño y desarrollo.
Ø      Compras.
Ø      Operaciones de producción y servicio
Ø      Control de equipos de medición, inspección y monitoreo

8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. (Pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
Ø      Requisitos generales.
Ø      Seguimiento y medición.
Ø      Control de producto no conforme.
Ø      Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
Ø      Mejora.

Tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.


APORTE DEL GRUPO

El mejoramiento continuo, es una herramienta que permite la manera de realizar el trabajo en una organización.

Deben tente en cuenta la eliminación de los conceptos antiguos, para así abordar los principios y procedimientos organizacionales y atacar la problemática que pueda existir en la fabricación y distribución del negocio, para así eliminar los despilfarros que se puedan presentar en un determinado momento.

A través del progreso en una organización, deben lograr ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenezca  la organización, por otra parte deben analizar los procesos utilizados, de manera que si se presenta algún inconveniente puedan corregirlo a tiempo y así poder lograr el crecimiento de la empresa u organización.
Auristela Morales

Con el pasar del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.
Pues resulta ser una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer de forma vigente en el mercado.
Además nos habla de los constantes y nuevos competidores, que toda Empresa se enfrenta dentro del exigente mercado, para lo cual como líder fundamental de la misma se debe contar de forma anticipada con estrategias innovadoras (basándome en el Modelo de las 5 Fuerzas) que lleguen a impulsar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; se están cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El mercado competitivo de hoy día nos exige anticiparnos y prepararnos para enfrentar cualquier eventualidad.
La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
LIZZA ALFONSO, C.I. Nº: 15.856.385



Cuando hablamos de mejoramiento continuo nos referimos a la aplicación de nuevos procesos para lograr de manera satisfactoria nuestros propósitos u objetivos.

Esta se puede decir que es una estrategia que utilizan los dirigentes de las organizaciones para aumentar su productividad, mejoras sus procesos o simplemente mejorar la calidad de trabajo, a esta estrategia pueden estar sujetas consecuencias como el cambio total de las políticas usadas en la organización, es decir, un cambio total. (Puede incluir hasta cambio a reducción de personal)

Para que en una organización se tome la decisión de aplicar la técnica del mejoramiento tienen que existir unos propósitos, como lo pueden ser aumento de la competitividad en el mercado, aumentar sus ganancias o reducir sus costos.
Erika Navarro

Herramientas que facilitan y mejora la calidad de las organizaciones maximizando sus capacidades a corto o alargo plazo:
El GEMBA KAISEN: es un método o herramienta de trabajo que busca solucionar el problema directamente en donde surge (Gemba). Aporta constancia disciplina y calidad.
La Reingeniería: aplica conocimiento a las técnicas industriales, con el fin de mejorarlas y hacerlas más efectiva, a través de habilidades de evaluar, analizar, planificar, visualizar, administración coordinada, entre otras.
Justo a Tiempo: consiste en reducir al máximo los desperdicios (fabricación, distribución) y agregarle valor al producto. Trata de producir solo lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, reduciendo el tiempo de producción 

Mejoramiento Continuo: Busca la calidad para la organización pasó a pasó sin pausarse es decir continuamente, mejorando sus debilidades afianzando sus fortalezas.
Cadena de Valor: Genera valor agregado a la organización a través de actividades primarias y secundarias.
Modelo de las 5 Fuerzas: a través de estas 5 fuerzas le permiten a la organización evaluar su rentabilidad a largo o acorto plazo dentro del mercado. Muy semejante a lo que lleva los 14 puntos o principios de DEMIG.
Las Normas ISO: Son conjuntos de normas con el objetivo principal de ofrecer una excelente calidad aplicable a cualquier tipo de organización.

Objetivos Organizacionales
Ø      Diseñar e implementar un portafolio de servicios acorde a la misión organizacional
Ø      Fortalecer la gestión gerencial garantizando la sostenibilidad económica.
Ø      Propender por el mejoramiento continuo. Establecer redes de cooperación empresarial, científica y tecnológica.
Ø      Afirmar la cultura organizacional y el compromiso gerencial en la creación de valor de todos los empleados.

El permanente cambio que viven las instituciones ha generado una serie de transformaciones al interior y exterior de la misma que hacen necesario investigar su disciplina constitutiva permitiendo el diálogo entre sus equipos de trabajo y los emprendedores, verificando que cuenten con los servicios mínimos con calidad y que estos respondan a las exigencias derivadas del entorno con responsabilidad y eficiencia.
José Rodríguez



CONCLUSIÓN

Las organizaciones cuentan con una serie de herramientas como: el Gemba Kaisen, la Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continuo, cadena de valor, los modelos y puntos de Porter y Demig al igual que las Normas ISO entre muchas más, permitiéndoles a las instituciones tener un mejoramiento continuo, es decir, les permite estar actualizados adaptándose a los cambios, evaluar su rentabilidad dentro del mercado a corto o a largo plazo y de esta manera mantenerse a flote en el mundo competitivo de las organizaciones.

Para que se lleve  a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tener en cuenta que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo, que la mejora que se haga, permita abrir las posibilidades de continuas mejoras a la vez que se garantice el  aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

BIBLIOGRAFÍA


Ø      Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989.

Ø      Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998.

Ø      Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996.

Ø      En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa – 1994.

Ø      MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 páginas.

Ø      Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.

Ø      Hay, Edward J. "Justo a Tiempo" Editorial Norma,1989, págs. 17-18.
Ø      Brocka Bruce; Brocka Suzanne M. "Quality Management", Agosto 1994, págs. 329- 331.

Ø      GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continúo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición.

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